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El feedback negativo en la inmobiliaria.

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El feedback negativo parece un tema casi tabú dentro del sector inmobiliario en España, y prácticamente en todas la inmobiliarias es algo que se recomienda evitar; sin embargo, la retroalimentación negativa bien enfocada, y transmitida de forma profesional, puede reportar grandes beneficios organizacionales.

Si bien en los manuales de coaching inmobiliario se aborda e incluso recomienda aplicar técnicas de feedback negativo, en la práctica son pocos los coaches, mánager o líderes inmobiliarios que lo hacen. 

Por otro lado, los responsables de gestionar los recursos humanos de las inmobiliarias cuando lo hacen suelen aplicarlo de forma desproporcionada, y en consecuencia no se logran buenos resultados. El feedback negativo es un recurso de coaching inmobiliario muy efectivo, siempre aplicado de forma precisa y en las circunstancias adecuadas.

Por ejemplo, Zenger Folkman encuestó a casi 8.000 mánager y gerentes del sector empresarial, no vinculados al área inmobiliaria, y el 44% le manifestaron que cuando aplicaron el feedback negativo tuvieron una respuesta estresante de los receptores.

Mientras que un 20 % directamente se negaron a utilizar el feedback negativo.

Es decir, la retroalimentación negativa les generó altos niveles de estrés a los receptores en un 44% de los casos, mientras que un 20% de los mánager y gerentes nunca se animaron a utilizar el feedback negativo como herramienta.

Sin embargo, lo realmente sorprendente es el 36% restante de los gerentes y mánager encuestados, los cuales nunca habían ni siquiera utilizado el feedback positivo como técnica de coaching o de gestión de recursos humanos.

Desde luego, el anterior es un porcentaje más que preocupante; sobre todo por lo altamente valorado que es el feedback positivo por parte de las plantillas, y sin dejar de lado que un gerente o un manager que no es capaz de dar feedback significa que presenta serias dificultades para comunicarse de forma efectiva a nivel organizacional.

Al mismo tiempo, la encuesta reveló que el 36% de esos empleados que nunca habían recibido feedback positivo, querían recibirlo!

Evidentemente es un dato que confirma lo valioso que es el feedback dentro de las organizaciones, y cómo en la práctica es una herramienta de gran utilidad.

La retroalimentación honesta, directa y bien intencionada es casi un regalo en el marco de cualquier relación interpersonal; no sólo dentro del ámbito organizacional.

El feedback permite generar un canal de comunicación bidireccional, genera sinergias positivas, ayuda a mejorar las relaciones interpersonales, y posibilita evitar volver a cometer errores.

Por eso los profesionales, tanto dentro de una inmobiliaria como en cualquier área empresarial, agradecen la retroalimentación e incluso la necesitan.

Siendo conscientes de la importancia del feedback a nivel organizacional, podemos entender por qué tienen sentido las revisiones de rendimiento trimestrales y anuales.

Es muy importante para una inmobiliaria revisar su sistema de revisiones trimestrales y anuales de rendimiento; para aislar los elementos positivos, y al mismo tiempo detectar los factores negativos que perjudican los niveles de productividad individuales y colectivos.

Aquí entra en juego el gran valor del feedback negativo; porque cuando el mánager inmobiliario siente la libertad de establecer una comunicación franca con los profesionales de la inmobiliaria, consigue aumentar de forma exponencial el valor de las revisiones trimestrales y anuales.

Por otro lado, los receptores del feedback negativo, tienen la oportunidad a través del canal de comunicación establecido de poder dar al manager inmobiliario su retroalimentación; específicamente de él como también el de la organización.

Es decir, si bien el manager o el líder de la inmobiliaria transmiten feedback, también lo reciben de sus profesionales a cargo.

El feedback negativo y las revisiones trimestrales de la inmobiliaria.

inmobiliaria revisiones

En las inmobiliarias se suele producir un típico problema con los formatos tradicionales de revisión trimestral. Dicho problema surge al momento de gestionar la revisión trimestral de una gran cantidad de personas; y particularmente la dificultad se acentúa cuando nos referimos a grandes plantillas inmobiliarias.

Para un manager inmobiliario que gestiona una plantilla de 20 profesionales, ello no debería representar un problema, y es la situación más habitual de encontrar en las pequeñas y medianas agencias inmobiliarias de España.

Sin embargo, cunado un gestor organizacional inmobiliario se enfrenta a la evaluación de 50 profesionales la situación es muy diferente, por el propio volumen de información que debe gestionar.

En tales circunstancias, lo que debería ser una experiencia productiva se convierte en una carga de trabajo abrumadora, y que en la mayoría de los casos termina por ser infructífera.

Además, la calidad del feedback disminuye considerablemente, y la gestión del tiempo se vuelve poco efectiva. Se desperdician recursos organizacionales a nivel humano, y se invierte una gran cantidad de valioso tiempo en una tarea con bajos niveles de resultados positivos.

Una inmobiliaria en España con una plantilla de 30 empleados, debería revisar su metodología de revisión trimestral, prestando especial atención a la calidad del feedback obtenido con dicho modelo aplicado.

Los proyectos internos de la inmobiliaria necesitan de una constante revisión, y si la agencia tiene en marcha por ejemplo 15 proyectos, ellos se suman a las revisiones trimestrales. El resultado puede ser una gran cantidad de revisiones a realizar por parte del manager inmobiliario, y probablemente su propio nivel de productividad se vea afectado negativamente.

Desde luego, realizar un proceso de revisión trimestral interno para 30 profesionales no debe representar un problema para una manager profesional; sin embargo, si la inmobiliaria no cuenta con un sistema adecuado puede convertirse en un auténtico problema.

Una posible solución entre muchas, pasa por transferir la revisión trimestral a cada jefe de departamento de la inmobiliaria; y si es una pequeña agencia, compartimentando las responsabilidades de las respectivas revisiones.

Por ejemplo, si una inmobiliaria en España tiene en su departamento de marketing a dos profesionales, no tiene demasiado sentido el establecer un sistema de revisión externo al departamento.

En situaciones así, lo conveniente es basarse en el principio de autogestión, y que los propios profesionales deriven al manager inmobiliario sus reportes de actividades y de resultados trimestrales; algo que pueden hacer directamente a través del CRM de la inmobiliaria.

Una situación similar en las pequeñas inmobiliarias de España es cuando la segmentación de clientes internacionales no es equilibrada. Por ejemplo, la inmobiliaria tiene 10 agentes en el departamento de ventas en inglés, dos en francés y uno en noruego.

No es una circunstancia organizacional desequilibrada por la incompetencia o la falta de planificación, simplemente queda determinada por las necesidades comerciales; puede ser que la inmobiliaria tenga un mayor flujo de clientes de habla inglesa que noruega.

Nuevamente es necesario en tales circunstancias la autogestión del profesional inmobiliario, porque el manager de la inmobiliaria deberá invertir más tiempo en el departamento comercial de ventas en lengua inglesa.

En cualquier caso no existe un modelo cerrado y efectivo de revisiones trimestrales; y cada inmobiliaria deberá implementar un sistema que se ajuste a sus necesidades y a sus limitaciones, tanto organizacionales como de competencias y cualificaciones de acuerdo a sus roles establecidos

En el próximo artículo de la categoría de coaching inmobiliario seguiremos analizando el vínculo entre el feedback negativo y las revisiones trimestrales, además de profundizar en modelos de revisiones efectivos orientados hacia el aumento de la productividad inmobiliaria

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